От 5 към 15 души: управленските проблеми, за които никой не ви предупреждава предварително

Кога петнайсет човека са по-трудни от пет

Първите пет-шест години в бизнеса вървят добре. Познавате всеки лично. Знаете кой е силен в продажбите, кой обича администрацията, кой трябва да го побутнете от време на време. Комуникацията е бърза и неформална, проблемите се решават в рамките на часове. Всичко работи. Логичното решение е да наемете повече хора.

И наемате. После пак. И в един момент се оглеждате и виждате петнайсет човека около себе си, и осъзнавате нещо неприятно: системата, която работеше при пет, отдавна е спряла да работи. Само никой не може да ви каже кога точно е станало това.

Преходът от малък към среден екип в брокерския бизнес е може би най-недооцененото управленско предизвикателство в бранша. Не е технически сложен. Сложен е, защото е почти невидим. Проблемите не се появяват наведнъж, натрупват се бавно, и дълго изглеждат като временни затруднения, докато в един момент не разберете, че са пуснали трайни корени.

Защо моделът с петима души ви лъже

При пет човека в екипа управлението е всъщност лично познанство.

Знаете всичко за всеки не от доклади, а от ежедневния контакт. Знаете, че Мария се справя по-добре при корпоративни клиенти. Знаете, че офертите на Георги за имущество трябва да ги погледнете преди да излязат. Знаете, че Ивайло понякога забавя документацията и какво трябва да му кажете. Управлявате хора, не система.

Това работи изключително добре. Толкова добре, че изглежда естествено да продължи да работи при десет и петнайсет души. В края на краищата, нали просто добавяте хора?

Не.

Не защото хората са различни, а защото капацитетът на всеки от нас за реални оперативни взаимоотношения е физически ограничен. Психолозите го поставят между седем и десет човека. Над тази граница вече не можете да поддържате в главата си актуален работещ модел за всеки член на екипа. Системата се разпада, дори ако вие самият не го усещате веднага.

Три фази, три различни проблема

Полезно е да не мислите за прехода като за един момент. По-точно е да го видите като три отделни фази, всяка с различни симптоми.

5 до 8 души: информацията спира да стига

Добавянето на трима-четирима нови колеги изглежда управляемо. Но броят на комуникационните канали в екип не расте линейно. При пет човека имате 10 двойки. При осем са 28. При дванайсет са 66.

На практика информацията вече не стига автоматично до всички. Двама агента могат да работят с един и същи корпоративен клиент, без да знаят един за друг. Решение, взето в неформален разговор между вас и старши агент, не достига до останалите. Нов служител не знае на кого да се обърне при нестандартна ситуация.

Капанът в тази фаза е, че симптомите изглеждат като индивидуални проблеми. „Иван не е комуникативен." „Стела не се е интегрирала добре." Рядко някой ги разпознава като системен проблем с информационния поток.

8 до 12 души: процесите изчезват

До осем човека процесите съществуват в главите на хората и в неписаните норми на екипа. Новият служител се научава като гледа останалите. Стандартите се предават чрез „така правим нещата тук", не чрез документи.

При десет-дванайсет души това се проваля по два начина едновременно. Новите вече не могат да „гледат" достатъчно, защото екипът е твърде голям и разпръснат. А различните „стари" служители са натрупали леко различни версии на едни и същи процеси. Резултатът е компания с "де факто" различни стандарти за обслужване в зависимост от това кой е попаднал на клиента.

12 до 15 души: мениджърът става "гърлото на бутилката"

Дотук сте управлявали всичко лично. При дванайсет-петнайсет души вече не е физически възможно, но вероятно продължавате да го правите. Всяко решение, всеки проблем, всяко изключение минава през вас. Вие сте най-натоварената точка в компанията.

Парадоксът е жесток: точно когато бизнесът ви трябва да работи най-ефективно, вие като мениджър сте най-малко ефективен. Времето ви е разпокъсано между оперативни задачи, управление на хора и нещата, които само вие можете да свършите.

Какво трябва да се случи различно

1. Въведете нива на управление, дори символично

Едно от най-тежките решения при прехода е да признаете, че вече не можете да управлявате всички директно. Нужно е поне едно ниво между вас и екипа.

В малкия брокерски бизнес това не означава наемане на нов мениджър. Означава формализиране на ролята на „старши агент" или „тийм лидер": човек, който е ваша точка на контакт за определена група. При дванайсет-петнайсет души е достатъчно да имате две такива групи от по пет-шест човека.

Само едно условие: ролята трябва да е ясно дефинирана. Не „помагай на новите", а конкретни отговорности. Кои решения може да взема сам, какво ескалира към вас, какво отчита и кога.

2. Документирайте процесите преди кризата, не след нея

При осем-десет души вече е рано да разчитате на имплицитни стандарти, но все още не е късно. Документирането на процесите не е бюрокрация. То е единственият начин да гарантирате, че нов агент работи по същите стандарти като опитния.

В брокерски контекст три процеса имат особено голямо значение.

• Процесът на първи контакт с нов клиент: какво се пита, какво се предлага, каква информация се събира. Различните версии на този процес директно влияят на приходите.

• Процесът за подновявания: кога се стартира, кой го инициира, какво се прави при липса на отговор. При портфейл от стотици клиенти дори малки разлики в ефективността означават десетки хиляди евро.

• Процесът при рекламации: кой е отговорен, каква е комуникацията с клиента, кога влиза мениджърът. Непоследователността тук е директна заплаха за репутацията.

3. Структурирайте информацията, не я увеличавайте

   
   

Един от най-честите рефлекси при комуникационен хаос е добавянето на още срещи. Това рядко помага. Проблемът обикновено не е, че хората не се виждат достатъчно, а че никой не е решил коя информация трябва да стига до кого.

Практически погледнато, това означава да разделите информацията на три вида:

• Първият е оперативната: конкретни клиенти, конкретни задачи, текущи казуси. Тя е релевантна само за хората, пряко засегнати, и не трябва да натоварва целия екип. Когато оперативното се излъчва към всички, хората спират да четат изобщо.

• Вторият вид е тактическата: промени в процеси, нови правила, решения с по-широко приложение. Тя трябва да стига до всички, но само когато е окончателна, не докато се обсъжда.

• Третият е стратегическата: посока, резултати, приоритети за следващия период. Тя се споделя рядко, но с достатъчно контекст, за да е разбираема.

Проблемът в повечето екипи не е липсата на комуникация, а смесването на тези три нива в един и същи канал. Когато всичко се пише на едно място, хората бързо развиват навика да игнорират всичко, защото не могат да преценят кое е важно за тях. Резултатът е парадоксален: колкото повече се комуникира, толкова по-малко информация реално стига до хората, за които е най-ключова.

Двата сценария

Представете си две компании, и двете растат от 6 на 14 агента за две години.

Компания А наема постепенно, разчита на опитните да въвеждат новите, поддържа неформална комуникация. След две години производителността на новите е трайно под тази на старите, мениджърът прекарва над половината от времето в оперативни задачи, напрежението между „старите" и „новите" е видимо. Оборотът е нараснал, маржът не.

Компания Б при наемане на осмия служител дефинира два тийм лидера, документира основните три процеса, въвежда структуриран onboarding от четири седмици с конкретни компетенции за проверка. При дванайсетия служител прави преглед на документацията. Мениджърът прекарва под 25% от времето в оперативни задачи. Новите агенти достигат нивото на старшите за 6-8 месеца вместо за 14-18.

Растежът не е автоматичен успех. Компания, която при пет души е неструктурирана, при петнайсет ще е хаотична. Компания, която при пет е наредена, при петнайсет ще остане управляема.

За брокерски екипи, които искат да структурират обучението и въвеждането на нови агенти като реален процес, INSPORTAL предлага обучителни програми като Въвеждащо обучение за застрахователни брокери, Модулна програма (продължаващо обучение) и Изкуствен интелект за застрахователни брокери.

Свържете се с нас на: support@insportal.bg при нужда от оферта за поръчки на повече от 10 лиценза.